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高效團(tuán)隊(duì)定義
高效團(tuán)隊(duì)（The High performance Team）是指發(fā)展目標(biāo)清晰、完成任務(wù)前后對(duì)比增加，工作效率相對(duì)于一般團(tuán)隊(duì)更高。團(tuán)隊(duì)成員在有效的下相互信任、溝通良好、積極協(xié)同工作的團(tuán)隊(duì)。
高效團(tuán)隊(duì)特征
1．明確的目標(biāo)——P（Purpose）
高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)擁有明確的目標(biāo)，主要有四點(diǎn)：
①團(tuán)隊(duì)成員能夠描述，并且獻(xiàn)身于這個(gè)目標(biāo)。
②目標(biāo)十分明確，具有挑戰(zhàn)性，符合SMART原則。
③實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略非常明確。
④面對(duì)目標(biāo)，個(gè)人角色十分明確，或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)已分解成個(gè)人目標(biāo)。
2．賦能——E（Empowerment）
賦能指團(tuán)隊(duì)已從向分權(quán)的方向過渡，團(tuán)隊(duì)成員感覺個(gè)人擁有了某種能力，整個(gè)群體也擁有了某些能力。賦能體現(xiàn)在兩個(gè)方面：
①團(tuán)隊(duì)在組織中地位提升，自我決定權(quán)也在提高，支配權(quán)很大。
②團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)感覺到擁有了某些方面的支配權(quán)。
比如說麥當(dāng)勞，過去員工沒有權(quán)利給顧客超過兩包以上的番茄醬，而要請(qǐng)示主管，而近些年來麥當(dāng)勞已經(jīng)改變這種方式，員工可以自己做主了。
賦能給員工的時(shí)候，同時(shí)需要注意：
●將合理的規(guī)則、程序和限制同時(shí)交給他。
●成員有渠道獲得必要的技能和資源，能知道該怎樣在的范圍內(nèi)做事。
●在政策和做法上能夠支持團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。
●成員互相尊重，并且愿意幫助別人。
3．關(guān)系和溝通—R（Relation and communication）
在關(guān)系和溝通方面，高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出的特征是：
①成員肯公開而且誠(chéng)實(shí)表達(dá)自己的想法，哪怕是負(fù)面的想法。
②成員會(huì)表示溫情、了解與接受別人，相互間的關(guān)系更融洽。
③成員會(huì)積極主動(dòng)地聆聽別人的意見。
④不同的意見和觀點(diǎn)會(huì)受到重視。
4．彈性——F（Flexible）
團(tuán)隊(duì)成員能夠自我調(diào)節(jié)，滿足變化的需求，這就表現(xiàn)出一種彈性和靈活性。團(tuán)隊(duì)成員需要執(zhí)行不同的決策和功能，當(dāng)某一個(gè)角色不在的時(shí)候要求有人主動(dòng)去補(bǔ)位，分擔(dān)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任和發(fā)展的責(zé)任。
5．的生產(chǎn)力——O（Optimal productivity）
團(tuán)隊(duì)有了很好的生產(chǎn)力，產(chǎn)出很高，產(chǎn)品品質(zhì)也已經(jīng)達(dá)到了，團(tuán)隊(duì)決策的效果也會(huì)很好，顯然具有了明確問題的解決程序。這樣的團(tuán)隊(duì)做任何一件事情或處理任何危機(jī)都有科學(xué)的程序。
6．認(rèn)可和贊美——R(Recognition)
當(dāng)個(gè)人的貢獻(xiàn)受到和其他成員的認(rèn)可和贊美時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)感覺到很驕傲；團(tuán)隊(duì)的成就涉及所有成員的認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)的成員覺得自己受到一種尊重，團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)受到了組織的重視和認(rèn)可。從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)都受到一種認(rèn)可，人們的士氣就會(huì)提升。
7．士氣——M（Morale）
每個(gè)人都樂于作為團(tuán)隊(duì)中的一員，都很有信心，而且士氣高昂。如果團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于自己的工作都引以為榮，而且很滿足時(shí)，團(tuán)隊(duì)的向心力就會(huì)很強(qiáng)，士氣高昂。
高效團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)
(一)、設(shè)計(jì)高效團(tuán)隊(duì)
在企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)實(shí)際運(yùn)行過程中雖不是一件輕松的事情，但也不像大多數(shù)人認(rèn)為那樣——是一件非常困難的事情，常常感覺好像無從下手。通常可以借助一些常見的管理工具來簡(jiǎn)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作。團(tuán)隊(duì)成員自我的深入認(rèn)識(shí)，明確團(tuán)隊(duì)成員具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、對(duì)工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價(jià)值觀差異等；通過這些分析，最后獲得在團(tuán)隊(duì)成員之間形成共同的信念和一致的對(duì)團(tuán)隊(duì)目的的看法，以建立起團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的游戲規(guī)則。
每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有其優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，而團(tuán)隊(duì)要取得任務(wù)成功又面對(duì)外部的威脅與機(jī)會(huì)，通過分析團(tuán)隊(duì)所處環(huán)境來評(píng)估團(tuán)隊(duì)的綜合能力，找出團(tuán)隊(duì)的綜合能力對(duì)要達(dá)到的團(tuán)隊(duì)目的之間的差距，以明確團(tuán)隊(duì)如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、回避威脅、提高迎接挑戰(zhàn)的能力。
以團(tuán)隊(duì)的任務(wù)為導(dǎo)向，使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃，為了能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的激情，應(yīng)樹立階段性里程碑，使團(tuán)隊(duì)對(duì)任務(wù)目標(biāo)看得見、摸得著，創(chuàng)造出令成員興奮的幻想。
合適的時(shí)機(jī)采取合適的行動(dòng)是團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵，團(tuán)隊(duì)任務(wù)的啟動(dòng)；團(tuán)隊(duì)遇到困難或障礙時(shí)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)把握時(shí)機(jī)來進(jìn)行分析與解決；以及團(tuán)隊(duì)面對(duì)內(nèi)、外部沖突時(shí)應(yīng)在什么時(shí)機(jī)進(jìn)行舒緩或消除；以及在何時(shí)與何地取得相應(yīng)的資源支持等；都必須因勢(shì)利導(dǎo)。
怎樣行動(dòng)涉及到團(tuán)隊(duì)運(yùn)行問題。即團(tuán)隊(duì)內(nèi)部如何進(jìn)行分工、不同的團(tuán)隊(duì)角色應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、履行的權(quán)力、協(xié)調(diào)與溝通等，因此，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各個(gè)成員之間也應(yīng)有明確的崗位職責(zé)描述和說明，以建立團(tuán)隊(duì)成員的工作標(biāo)準(zhǔn)。
對(duì)于這個(gè)問題，如今在很多企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中都容易被忽視，這可能也是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)運(yùn)行效率低下的原因之一。團(tuán)隊(duì)要高效運(yùn)作，必須要讓團(tuán)隊(duì)成員清楚地知道他們?yōu)槭裁匆尤脒@個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)行成功與失敗對(duì)他們帶來的正面和負(fù)面影響是什么?以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感和使命感。即將我們常常講的激勵(lì)機(jī)制引入團(tuán)隊(duì)建設(shè)，可以是團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。
(二)、為員工提供深造的機(jī)會(huì)
只有一個(gè)懂得不斷充實(shí)自我的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，才能在發(fā)展的社會(huì)創(chuàng)造出更多的“奇跡”。從學(xué)習(xí)的作用來講：傳統(tǒng)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)性意識(shí)不強(qiáng)，他們多滿足固有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，而不很自覺吸取(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)新知識(shí)，也不積極開展橫向?qū)W習(xí)。而在學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)里，無論是從機(jī)制上還是觀念上都充滿了強(qiáng)烈的再學(xué)習(xí)意識(shí)，善于在實(shí)踐中將理論和實(shí)際相結(jié)合，善于發(fā)現(xiàn)他人優(yōu)點(diǎn)，加以吸收。面對(duì)這樣的員工，企業(yè)需要擅于創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和組織學(xué)習(xí)。在彼得路圣吉《第五項(xiàng)修煉》一書中，他講到，作為團(tuán)隊(duì)來說，組織學(xué)習(xí)的特點(diǎn)是什么?實(shí)際上就是五項(xiàng)修煉，一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的理論、工具和方法就是分出三個(gè)領(lǐng)域，這三個(gè)領(lǐng)域是對(duì)核心能力的支持。把它形容為一個(gè)三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個(gè)腿，凳子就會(huì)倒，左邊那條腿叫做熱望、，右邊的是心智模式和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，中間就是系統(tǒng)思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個(gè)核心能力都非常重要。總體來說，團(tuán)體的智慧總是高于個(gè)人的智慧。當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅團(tuán)體能產(chǎn)生出色的效果，其個(gè)別成員的成長(zhǎng)速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。
(三)、聽取員工的見解
在團(tuán)隊(duì)里，也許我們并不需要每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都異常聰明，因?yàn)檫^度聰明往往會(huì)自我意識(shí)膨脹，喜歡好大喜功，相反，卻需要每個(gè)人都要具有強(qiáng)烈的責(zé)任心和事業(yè)心，對(duì)于團(tuán)隊(duì)精心制定的戰(zhàn)略要在理解、把握、吃透的基礎(chǔ)上把戰(zhàn)術(shù)不折不扣、堅(jiān)定不移地貫徹執(zhí)行下去，對(duì)于過程中的每一個(gè)運(yùn)作細(xì)節(jié)和每一個(gè)項(xiàng)目流程都要落到實(shí)處。另外，要保證團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，關(guān)鍵要在執(zhí)行過程中明確要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)分哪幾個(gè)階段和具體確定工作指標(biāo)，這是確保任務(wù)完成質(zhì)量的關(guān)鍵，也是保證團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的關(guān)鍵。
(四)、鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造力
只有不斷地創(chuàng)新才能保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是創(chuàng)新能力從哪里來呢?做教育培訓(xùn)，是提高人才團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力的重要手段。因?yàn)樽ズ媒逃嘤?xùn)是提高隊(duì)員知識(shí)水平和綜合素質(zhì)的重要途徑，而隊(duì)員的知識(shí)技能是激發(fā)創(chuàng)新能力的前提條件。尤其在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在產(chǎn)品科技含量高的行業(yè)企業(yè)，這一點(diǎn)體現(xiàn)得更為明顯。其實(shí)創(chuàng)新能力也體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個(gè)方面，是一個(gè)綜合性概念，也只有綜合性的創(chuàng)新能力，才是真正的有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新能力。人才培養(yǎng)不只是重視知識(shí)技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業(yè)文化、考慮人才隊(duì)伍的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，這是只有企業(yè)綜合性的教育培訓(xùn)才能做到的。誰(shuí)在這方面把握得好、做得好，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中保持長(zhǎng)久的整體創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，并最終在競(jìng)爭(zhēng)中打敗對(duì)手。
(五)、團(tuán)隊(duì)分工與合作
企業(yè)的發(fā)展從內(nèi)而言，經(jīng)由創(chuàng)始人積聚松散個(gè)體到擴(kuò)大群體規(guī)模直至組織結(jié)構(gòu)、功能均衡發(fā)展的過程。則是隨其進(jìn)化演變規(guī)律呈現(xiàn)出波浪式的起伏推動(dòng)，其主動(dòng)力源于內(nèi)部循環(huán)供給能量。也就是說，團(tuán)隊(duì)人擁有教練、發(fā)動(dòng)團(tuán)體的能力；管理層擁有教練、發(fā)動(dòng)部屬的能力；員工擁有教練、發(fā)動(dòng)自我的能力，最終形成上中下協(xié)調(diào)平衡、整體互動(dòng)的運(yùn)動(dòng)態(tài)勢(shì)。但各個(gè)階層也要能對(duì)其他部門熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否則制定的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)只能是孤芳自賞，根本無法讓其他部門實(shí)施運(yùn)作。
(六)、增強(qiáng)才能
增強(qiáng)和發(fā)揮的指導(dǎo)作用，首先必須以身作則，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員起榜樣和示范作用；其次，明確具體的工作質(zhì)量、范圍、工期、成本等目標(biāo)約束；再次，明確各團(tuán)隊(duì)成員的角色和責(zé)任分工，充分發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員各自的作用。
(七)、充分發(fā)揮的溝通和協(xié)調(diào)作用
首先，團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通和協(xié)調(diào)。成員之間由于價(jià)值觀、性格、處世方法等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視、強(qiáng)烈情緒以及向挑戰(zhàn)等各種情形。要進(jìn)行充分溝通，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員調(diào)整心態(tài)和準(zhǔn)確定位角色，把個(gè)人目標(biāo)與工作目標(biāo)結(jié)合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
其次，團(tuán)隊(duì)成員與工作環(huán)境之間的溝通和協(xié)調(diào)。團(tuán)隊(duì)成員與周圍環(huán)境之間也會(huì)產(chǎn)生不和諧，如與技術(shù)系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)、對(duì)團(tuán)隊(duì)采用的信息技術(shù)系統(tǒng)不熟悉等。要幫助團(tuán)隊(duì)成員熟悉工作環(huán)境，學(xué)習(xí)并掌握相關(guān)的技術(shù)，以利于項(xiàng)目目標(biāo)的及時(shí)完成。
再次，團(tuán)隊(duì)與其他部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。在工作過程中，團(tuán)隊(duì)與其他部門各干系人之間的關(guān)系，也會(huì)產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突，這需要與之進(jìn)行很好的溝通協(xié)調(diào)，為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取更充足的資源與更好的環(huán)境，并對(duì)工作進(jìn)程以及工作目標(biāo)與工作干系人不斷達(dá)成共識(shí)，更好地促進(jìn)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(八)、充分發(fā)揮的激勵(lì)作用
在工作過程中，由于嚴(yán)格的目標(biāo)約束及多變的外部環(huán)境，必須運(yùn)用各種激勵(lì)理論對(duì)工作班成員進(jìn)行適時(shí)的激勵(lì)，鼓勵(lì)和激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性、主動(dòng)性，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力。
(九)、靈活，及時(shí)決策
隨著團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展，要通過讓團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任，使團(tuán)隊(duì)成員更多地參與項(xiàng)目的決策過程，允許個(gè)人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。
首先，通過靈活的，顯示了對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任，也給團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的空間。這種信任可以奠定團(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)，也是團(tuán)隊(duì)精神在與團(tuán)隊(duì)之間的體現(xiàn)。
其次，有利于充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的積極性和創(chuàng)造性。每個(gè)人都有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望。富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)，使他們不斷地拓展自己的知識(shí)技能，發(fā)掘他們的創(chuàng)造潛力。每一項(xiàng)工作的成功，不僅是管理的成功，更是所有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的團(tuán)隊(duì)成員的成功。
再次，靈活，有利于及時(shí)決策。
一方面團(tuán)隊(duì)成員在自己的范圍內(nèi)可根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)決策，另一方面，通過靈活的，逐漸將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向關(guān)鍵點(diǎn)控制、目標(biāo)控制和過程監(jiān)控。的工作重心由內(nèi)轉(zhuǎn)向外，側(cè)重于處理工作與企業(yè)或社會(huì)之間的關(guān)系，從外部保障項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作。
高效團(tuán)隊(duì)相關(guān)案例
鼓勵(lì)合作的星巴克咖啡
星巴克咖啡自1987年西雅圖的一家街頭小咖啡館開始，發(fā)展到今天遍布34個(gè)國(guó)家和地區(qū)的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的獨(dú)到策略之外，團(tuán)隊(duì)建設(shè)便是它維持其品牌質(zhì)量的至關(guān)重要的手段，也是該公司不可替代的競(jìng)爭(zhēng)力所在。以商店為單位組成團(tuán)隊(duì)，星巴克倡導(dǎo)的是平等快樂工作的團(tuán)隊(duì)文化(內(nèi)部)。星巴克對(duì)自己的定位是“第三去處”，即家與工作場(chǎng)所之間的棲息之地，因此讓顧客感到放松舒適、滿意快樂是公司的愿景之一。
與大多數(shù)企業(yè)不同，星巴克從不強(qiáng)調(diào)ROI(Return for Investment)即投資回報(bào)，卻強(qiáng)調(diào)ROH(Return for Happiness)，即快樂回報(bào)。他們的邏輯是：只有顧客開心了，才會(huì)成為回頭客；只有員工開心了，才能讓顧客成為回頭客。而當(dāng)二者都開心了，公司也就成長(zhǎng)了，持股者也會(huì)開心。而團(tuán)隊(duì)文化則是他們獲得ROH的最重要手段。那么星巴克是如何創(chuàng)造這種平等快樂工作的團(tuán)隊(duì)合作文化的呢?
首先，將自己視為普通一員。雖然他們從事計(jì)劃、安排、管理的工作，但他們并不認(rèn)為自己與眾不同，應(yīng)該享受特殊的權(quán)利，不做普通員工做的工作。比方說該公司的國(guó)際部主任，就是去國(guó)外的星巴克巡視的時(shí)候，也會(huì)與店員一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打掃店鋪甚至洗手間，沒有架子；
其次，每個(gè)員工在工作上都有較明確的分工，比如有的專門負(fù)責(zé)接受顧客的點(diǎn)菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的專門管理內(nèi)部庫(kù)存，等等，但每個(gè)人對(duì)店里所有工種所要求的技能都受過培訓(xùn)，因此在分工負(fù)責(zé)的同時(shí)，又有很強(qiáng)的不分家的概念。也就是說，當(dāng)一個(gè)咖啡制作員忙不過來的時(shí)候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，會(huì)去主動(dòng)幫忙緩解緊張，沒有“莫管他人瓦上霜”的態(tài)度。這種既分工又不分家的團(tuán)隊(duì)文化當(dāng)然并不是一蹴而就的，而是有針對(duì)性地強(qiáng)化訓(xùn)練的結(jié)果；
第三，鼓勵(lì)合作，獎(jiǎng)勵(lì)合作，培訓(xùn)合作行為。所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個(gè)國(guó)家，在商店開張之前，都要集體到西雅圖(星巴克總部)接受三個(gè)月的培訓(xùn)。學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧當(dāng)然用不著三個(gè)月，培訓(xùn)大部分的時(shí)間主要用于磨合員工，讓員工接受并實(shí)踐平等快樂的團(tuán)隊(duì)工作文化。由于各個(gè)國(guó)家之間的民族文化差異，有的時(shí)候在實(shí)施之中會(huì)遇到很大的阻礙。比如日本、韓國(guó)的文化講求等級(jí)，很難打破等級(jí)讓大家平等相待。的例子就是彼此之間直呼其名，因?yàn)榱?xí)慣了加上頭銜的稱呼，不加頭銜稱呼對(duì)方對(duì)上下兩級(jí)都是挑戰(zhàn)。為了實(shí)踐平等的公司文化，同時(shí)又尊重當(dāng)?shù)氐拿褡逦幕?xí)慣，結(jié)果就想出用給每個(gè)員工起一個(gè)英文名字的方式來解決這個(gè)矛盾。另外，公司還設(shè)計(jì)了各種各樣有趣的(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)小禮品用來及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)員工的主動(dòng)合作行為，讓每個(gè)人都時(shí)時(shí)體會(huì)到合作是公司文化的核心，是受到公司管理層高度認(rèn)可和重視的。
分工明確的微軟
微軟是以創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)文化聞名的公司。以項(xiàng)目小組的形式來開發(fā)電腦軟件是由微軟的。微軟的產(chǎn)品是電腦軟件，專業(yè)性很強(qiáng)，需要知識(shí)積累和不斷創(chuàng)新，并要求不能出錯(cuò)。在這種情況下，公司需要的文化并非一團(tuán)和氣的溫暖，而是平等又充滿爭(zhēng)論的團(tuán)隊(duì)文化，在思想的交鋒中產(chǎn)生創(chuàng)新的火花，在不同視角的爭(zhēng)辯中創(chuàng)造最的產(chǎn)品，這是合作精神在微軟產(chǎn)品項(xiàng)目小組中的體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)合作的內(nèi)容和意義在不同的組織環(huán)境中各不相同，并非千篇一律。
那么微軟的這種的團(tuán)隊(duì)合作文化又是如何創(chuàng)建的呢?這里我想強(qiáng)調(diào)一下公司創(chuàng)立者在建立企業(yè)文化中的重要作用。大家都知道比爾。蓋茨從小就是個(gè)電腦迷，而且很小就有用電腦知識(shí)的意識(shí)。上中學(xué)時(shí)，他就整天呆在電腦前，而且還為學(xué)校的一個(gè)項(xiàng)目編程。他對(duì)電腦的狂熱和癡迷使他只追求知識(shí)和真理，而對(duì)毫無敬畏之心。他在從哈佛輟學(xué)去新墨西哥州的一家電腦公司工作的時(shí)候，公司里沒有一個(gè)人敢與公司的技術(shù)老板頂嘴，但只有最年輕的比爾敢。他與保羅。艾倫創(chuàng)辦微軟之后，思想的爭(zhēng)論，敢于向他人的思想挑戰(zhàn)的風(fēng)氣就被鼓勵(lì)并發(fā)揚(yáng)光大，他甚至要求向他匯報(bào)工作的人以及所有項(xiàng)目小組都遵循“敢提不同意見”的原則。項(xiàng)目小組有名的“三足鼎立”結(jié)構(gòu)也就這樣建立起來：軟件設(shè)計(jì)員、編程員、測(cè)試員，三種人員互相給彼此挑刺，刺挑得越多，最后的產(chǎn)品就可能越完善。而項(xiàng)目小組的成員大家都平等，組長(zhǎng)也沒有特別的權(quán)利，主要擔(dān)任溝通協(xié)調(diào)的角色，解決任務(wù)沖突、人員沖突、時(shí)間沖突，使大家愉快配合，按時(shí)將產(chǎn)品完成。這樣的團(tuán)隊(duì)合作能夠?qū)崿F(xiàn)，與公司的幾個(gè)重大環(huán)節(jié)的把握有十分密切的關(guān)系。首先是公司文化的創(chuàng)立(如前所述)，其次是人員招聘的把關(guān)。微軟招人的時(shí)候用的測(cè)試題全是智力和創(chuàng)意測(cè)試，已經(jīng)成為IT行業(yè)招聘的經(jīng)典。也就是說，微軟招的人身上都有些許比爾。蓋茨自己的影子：對(duì)電腦技術(shù)的沉迷熱情，懂得思維的樂趣，同時(shí)又率真而無視。第三則是分工的極其明確和流程設(shè)計(jì)的周密。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都十分清楚自己的職責(zé)，自己的工作在整體中的位置和順序以及時(shí)間進(jìn)度。由于分工明確，而且每個(gè)人都無法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同時(shí)敢于提出自己的不同見解。最后則是大家都有明確的共同目標(biāo)：讓產(chǎn)品按時(shí)并高質(zhì)量地完成。
高度融合的宜家家居
與微軟的團(tuán)隊(duì)特征截然不同，但亦十分成功的另外一個(gè)公司是 IKEA(宜家家居)。宜家家居是世界上品牌度的公司之一，而它所創(chuàng)建的團(tuán)隊(duì)文化更是特色，為他人稱道，也是它成功的關(guān)鍵所在。該公司的團(tuán)隊(duì)以家具的品類來分，一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同負(fù)責(zé)同一家具部的工作(比如辦公家具、廚房用品、地毯部、沙發(fā)部)。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低調(diào)、樸實(shí)、現(xiàn)代。宜家的低調(diào)平民文化不僅反映在其家具的價(jià)格上(但質(zhì)量和風(fēng)格則可靠、現(xiàn)代)，而且表現(xiàn)在其公司上層的個(gè)人風(fēng)格上。宜家的創(chuàng)始人據(jù)說是世界首富(財(cái)產(chǎn)超過比爾。蓋茨)，但他從不張揚(yáng)，而且穿著樸素，生活簡(jiǎn)單。據(jù)說喝完飲料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。宜家的招牌廣告語(yǔ)是：“你不必富有，只需機(jī)靈(You don‘t have to be rich，just smart)。”它創(chuàng)造的團(tuán)隊(duì)文化也具有類似特征。而且意思的是，為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員間的高度融合和協(xié)作，公司并不給每個(gè)員工明確的崗位說明，相反，他們要求團(tuán)隊(duì)成員自己商榷討論決定誰(shuí)負(fù)責(zé)什么，整個(gè)團(tuán)隊(duì)該如何運(yùn)作有效等等，然后如此執(zhí)行。團(tuán)隊(duì)的人也沒有特殊的頭銜，與他人平等，主要起協(xié)調(diào)溝通的作用，理順團(tuán)隊(duì)并讓每個(gè)人都能充滿樂趣地工作。
這樣的平等模糊團(tuán)隊(duì)文化開始在美國(guó)的宜家家居實(shí)行時(shí)遇到了相當(dāng)大的障礙，因?yàn)槊绹?guó)文化雖然講求平等，但平等的程度沒有瑞典文化來得和廣泛。另外，美國(guó)文化講求精確，崗位也好，職責(zé)也好，都需要有明確定義，一旦含糊，便不知所措。所以，一開始員工的離職率很高。但公司認(rèn)為，這是宜家的核心文化的重要部分，就堅(jiān)持了下來。在此過程中，當(dāng)?shù)氐膽?yīng)聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，認(rèn)同的人才被聘任，整個(gè)運(yùn)作就變得越來越順利。
因?yàn)橐思抑皇且粋€(gè)家居用品店，每個(gè)人的工作內(nèi)容都不復(fù)雜，每個(gè)人都能勝任他人的工作，沒有人是不可取代的(與微軟的團(tuán)隊(duì)不同)，所以團(tuán)隊(duì)的管理關(guān)鍵在于隊(duì)員之間的互相磨合和默契，在于創(chuàng)造積極向上的、彼此信任和喜歡的團(tuán)隊(duì)氣氛。這樣在任何人忙不過來的時(shí)候，暫時(shí)有空閑的人就會(huì)主動(dòng)幫助，見縫插針，讓顧客得到良好滿意的服務(wù)。對(duì)團(tuán)隊(duì)的整體獎(jiǎng)勵(lì)在團(tuán)隊(duì)成員互相認(rèn)同彼此喜愛的情況下就成了的鼓勵(lì)合作的手段。將此模式擴(kuò)大到整個(gè)商店，就會(huì)產(chǎn)生整個(gè)商店即是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)的效果。宜家專門規(guī)定將一年中的某一天用來獎(jiǎng)勵(lì)所有員工，如何做呢?把在那一天售出的家具的全部收入分給每個(gè)員工。商店的員工因此對(duì)宜家都有強(qiáng)烈的歸屬感，將自己視為大家庭中的一員(許多店員介紹自己的親戚朋友來宜家工作)，于是就更加努力。這樣的正向循環(huán)使公司的氣氛越來越好。
以上三個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的案例表明，團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容可以不同，團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)結(jié)構(gòu)可以不同，團(tuán)隊(duì)本身的結(jié)構(gòu)和組成可以不同，但只要抓準(zhǔn)了團(tuán)隊(duì)的特征去有針對(duì)性地管理，各種各樣的團(tuán)隊(duì)都可能被打造成優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。的作用重要但又不能凸顯，關(guān)鍵但又不能過分強(qiáng)調(diào)。要在的同時(shí)又讓隊(duì)員感受到是他們自己在整個(gè)團(tuán)隊(duì)。這樣，當(dāng)每一個(gè)隊(duì)員都產(chǎn)生自己對(duì)團(tuán)隊(duì)的擁有感的時(shí)候，他們就再也不必苦苦思索是否要合作的問題，而會(huì)忘情地全心貢獻(xiàn)自己的力量。[1]
高效團(tuán)隊(duì)打造方法
一、信念牽引
信念是一個(gè)組織的精神支柱，也是一個(gè)人的精神圖騰。打造高效能企業(yè)團(tuán)隊(duì)首先要給這個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)信念，讓信念來牽引企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員為了共同的目標(biāo)而不折不撓。
樹立企業(yè)團(tuán)隊(duì)信念，首先要不斷地給員工描繪企業(yè)未來遠(yuǎn)大的發(fā)展前景規(guī)劃，包括企業(yè)使命、宗旨、理念以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。例如，在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上，企業(yè)在三年內(nèi)會(huì)達(dá)成什么目標(biāo)，五年內(nèi)要達(dá)成什么目標(biāo)，十年內(nèi)要達(dá)成什么目標(biāo)，企業(yè)有沒有上市的規(guī)劃，這些都能夠吸引員工為了這個(gè)目標(biāo)而去付出的理由。作為企業(yè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人一定要學(xué)會(huì)給員工規(guī)劃遠(yuǎn)景，善于畫餅。
其次是給企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員描繪職業(yè)發(fā)展的廣闊路徑。及時(shí)跟員工做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓他清晰地能夠看到自己未來在企業(yè)發(fā)展的更大的舞臺(tái)。
再次是用企業(yè)文化吸引人。未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的境界就是文化的競(jìng)爭(zhēng)，通過構(gòu)建的企業(yè)文化，也可以吸引人員不離不棄。
二、注重協(xié)作
大雁是最講究團(tuán)隊(duì)協(xié)作的一類鳥，它們南遷的時(shí)候，往往排成人字型，這樣一是可以擴(kuò)大飛行范圍，二是可以借力使力。如果一只大雁飛離了隊(duì)伍，它會(huì)很快感覺到脫離企業(yè)團(tuán)隊(duì)的困難，而馬上回到隊(duì)伍當(dāng)中去，大雁集體南遷就是一種內(nèi)部協(xié)作的絕好寫照。大雁如此，作為一個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)更應(yīng)如此。
有這樣一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)：諾貝爾獎(jiǎng)項(xiàng)目當(dāng)中企業(yè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作獎(jiǎng)?wù)既种陨希谶@個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)立的前25年，合作獎(jiǎng)?wù)?1%，現(xiàn)如今則躍居80%，這也體現(xiàn)了隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，協(xié)作成功代表著一種趨勢(shì)。
三、互動(dòng)溝通
現(xiàn)如今是一個(gè)溝通的時(shí)代，組織的成長(zhǎng)需要內(nèi)外部的溝通。沒有外部良好的溝通，企業(yè)就沒有一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境；內(nèi)部缺少溝通，就會(huì)出現(xiàn)猜疑和誤會(huì)，進(jìn)而產(chǎn)生隔閡。
而有效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通，至少可以起到如下作用：
，可以互相學(xué)習(xí)，讓信息和經(jīng)驗(yàn)共享，從而讓個(gè)人和企業(yè)團(tuán)隊(duì)走得更快，走得更遠(yuǎn)。
第二，通過溝通能夠增進(jìn)內(nèi)部成員間的感情交流，是企業(yè)團(tuán)隊(duì)高效協(xié)作的黏合劑，很多企業(yè)團(tuán)隊(duì)之所以協(xié)作不利、之所以出現(xiàn)內(nèi)訌，很多時(shí)候都是因?yàn)闇贤ú粫吃斐傻摹?/div>
溝通，分為語(yǔ)言溝通和非語(yǔ)言溝通。語(yǔ)言溝通包括口頭語(yǔ)言和書面語(yǔ)言，非語(yǔ)言溝通包括聲音語(yǔ)氣、肢體動(dòng)作等等，有效的溝通，應(yīng)該是多種方式的運(yùn)用。
企業(yè)應(yīng)該樹立“大客戶”的觀念。把企業(yè)的內(nèi)部員工也當(dāng)成企業(yè)的客戶，只有善待了你的員工，他們才能更好的去為客戶提供周到、體貼的服務(wù)，服務(wù)做好了，客戶的忠誠(chéng)度才能高，才能持續(xù)地去購(gòu)買，產(chǎn)品賣好了，企業(yè)才能有源源不斷的利潤(rùn)，有了利潤(rùn)，企業(yè)才能更好地改善員工的待遇。這就是一個(gè)良性循環(huán)圈。
四、績(jī)效激勵(lì)
不論營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)處在哪個(gè)時(shí)期，大家往往只做你檢查、考核的，而不是做你期望的。要想讓企業(yè)團(tuán)隊(duì)煥發(fā)生機(jī)和活力，就必須要通過績(jī)效考核與激勵(lì)，來指引營(yíng)銷企業(yè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與方向。
考核激勵(lì)是指引，這就是不同的考核激勵(lì)方式所帶來的不同結(jié)果。
回到團(tuán)隊(duì)考核激勵(lì)上來，我們思考一下：對(duì)營(yíng)銷人員來講，我們是考核他的回款額還是考核他的銷售額？亦或是考核他的凈銷量？回款額只能代表客戶的錢放到了企業(yè)，具體什么時(shí)候能賣完這個(gè)不好說，銷售額其實(shí)代表的是一種庫(kù)存轉(zhuǎn)移，這個(gè)產(chǎn)品只有被消費(fèi)者消費(fèi)掉，這才是真正的凈銷量。但是考核回款額，一般很多企業(yè)是不采用的，但銷售額或者凈銷量卻是可以作為重點(diǎn)考核的事項(xiàng)。當(dāng)然，激勵(lì)是手段，激勵(lì)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)固然重要，但是激發(fā)所有員工的企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神其實(shí)更重要。
營(yíng)銷人員是以業(yè)績(jī)論英雄、以市場(chǎng)論成敗，通過績(jī)效考核我們達(dá)到的目的就是指導(dǎo)營(yíng)銷人員向效能方面發(fā)展，而不是有量無質(zhì)。經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在管理，管理的關(guān)鍵在考核，考核的關(guān)鍵在落實(shí)，因此要通過正負(fù)激勵(lì)，正確引導(dǎo)，使個(gè)人及企業(yè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不偏離企業(yè)的目標(biāo)。
五、管理
管理出效益，高效能的企業(yè)團(tuán)隊(duì)是管出來的，不是“慣”出來的。
要想打造一支能征善戰(zhàn)，打苦仗、打硬仗的高效能企業(yè)團(tuán)隊(duì)，作為營(yíng)銷管理人員，就必須要對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行管理。
所謂管理，就是從工作到生活，都要進(jìn)行管理。因?yàn)楣ぷ骱蜕畋舜寺?lián)系、互相影響，有時(shí)表面上是工作上的問題，有可能是因?yàn)樯钜鸬模虼耍枰槿耄?dāng)然，這里不是指干涉員工的私生活。
參考資料
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